戴定一：谈谈安能的转型升级

文/戴定一

前些日子，安能高调纪念5周年的庆典，尽管也赢得业界的喝彩，但似乎只集中在筹措40亿资金的热点上，对于另一个热点即“互联网创业平台”并未引起深入的关注。

我因有机会参加了庆典仪式并参加了一个内部活动，有机会近距离观察安能的转型升级，深感其意义远大于40亿资金。安能创始团队的信心来自于对互联网的精准的理解和符合企业实际的战略、战术部署，资金的涌入只是水到渠成的必然结果。我印象最深的有如下几点：

1、组织结构的互联网化。

我曾说过互联网最基本的变革是来自组织方式，把基于权力的垂直管理架构，变为扁平的互利合作架构。安能系统有两大部分构成：总部负责的干线快运子系统，各地加盟商负责的收发货配送子系统。两者之间是商业合作关系，各自投资建设；但又在一个互联互通的信息系统内运行，有相同的标准和监管要求。这样构成了互联网创业联盟。为此，安能将关闭原有的市场部，末端市场完全交给盟友们。

我在现场可以充分感受到门店的盟友们对于此事的热情，展现出互联网组织方式对于调动系统活力与创造力的作用，这一场景给人留下深刻的印象。传统的组织方式过于依赖管理，领导层过于看重效率。互联网组织方式转向采用互利的连接、标准的接口，充分发挥基层的活力来带动整体的效率。这样一种组织方式的优势在需求多元化、差异化、多变化的时代特别显著，把效率从单纯的规模化转向提高应变的创新活力。

从某种意义上来说，系统的组织方式变革具有无可替代的基础性，没有扁平化就难以释放活力。

2、平台体系的建设。

组织架构扁平化以后，平台成为维系整个系统的核心，需要在平台功能和技术上也要转型升级。安能成功地完成了平台体系的转型升级。安能平台肩负两重功能，一是干线业务的管控与优化，确保对盟友具有商业吸引力；二是提供包括盟友在内的全系统的公共服务和公共管理，确保互联互通的组织并非一盘散沙，也具有责权利的规范，这样的公共服务和公共管理是安能系统能够快速发展的机制。

大部分企业对公共服务、公共管理领域是陌生的，常见的问题有三个：一是公平，二是让利，三是管理与服务的良性循环。安能做到了。

安能制定了大量标准固化在信息系统内，这些标准有许多是经过多数协商后的共识，所有业务上线，透明、公平；安能公开宣布自己的干线业务不挣一分钱，全部让利给盟友，使得安能的干线成为基础设施的公益性服务模式；在系统积累了数据以后不断推出新的管理和服务，摸索出来一条新的发展之路，即管理服务的良性循环，已有的创新如迷你小包服务、投资退出机制，诚信考核评估等。

3、盈利模式的转型。

这是最引人瞩目的部分，也是最难的部分。企业转型做公共管理和服务与政府最大的区别是盈利模式。目前物流界公式的商业模式是金融，安能在这一点并无不同，但是深入一看还是不同。

安能的金融服务包括短期流动资金和车辆购置两类，均面向盟友群体在线服务，优势是零首付、无抵押、低利率。由于在线服务，系统对客户的资金状况、业务流程完全清晰，几乎是无风险。目前的呆坏账率可控制在万分之三，比银行等金融机构低至少一、二个数量级，所以有钱的机构纷纷向安能招手，愿意提供资金。所以实际上安能提供的资金服务并非完全来自自己的资金，只需要创造一个低风险流程管控的服务，便有大量资金涌入，实现物流与金融的互联互通。

物流的商业模式转向金融虽然已成共识，但是我们看到的更多是传统的金融服务，多了一个银行而已。物流能够转向金融服务的基础在于掌握着流程管控权，如果管控的好，可以降低风险，则有大量合作机会，如商贸、金融、保险、租赁等可以互联互通进来。物流的金融服务必须发挥自身的优势，为其他产业解忧，而不是简单模仿。

安能的下一个商业模式可能是数据服务。我很期待这一领域的成功。

我注意到安能的庆典确实非常高调，不仅公开场合，私下也表现得信心满满。我与安能创始团队交谈时，他们预测近几年安能的市场份额将高速增长，他们把安能的做法全部公开于众，丝毫不担心竞争者会拷贝过去，因为他们也同样知道互联网时代的创新不大具有可复制性，安能的做法离不开原有的业务、团队、区域和文化。他人只能从安能经验中去理解互联网的组织方式、平台建设和商业模式转型等规律，再结合自身的基础去创新。