为什么汽车经销商的绩效衡量没啥用？

01、汽车行业犯了绩效依赖症

2017年初，一位资深汽车行业前辈在上海出差后来杭州拜访我。她刚刚参加完一个行业领先的业绩提升课程，这个业绩提升课程主要针对汽车经销商投资人和企业的高层管理者。

“他们最优秀的是将汽车经销商的经营系统进行了指标化，以帮助企业开展最为科学的对标管理。”朋友告诉我说。然后，她拿出一份厚厚的打印表格：“这是他们简化版的指标系统，一共有600多个衡量指标，他们完整的指标系统一共梳理出来了1000个衡量指标。”

朋友的介绍让我陷入了思考，因为笔者的身份不仅是汽车行业的研究者，很多时候笔者还会参与一些跨行业的咨询项目，迄今为止笔者已经参加过了数10个非汽车行业的咨询项目，但是就对衡量指标的依赖程度来看，汽车行业是笔者所经历的所有行业中最为严重的。

为什么汽车行业如此依赖指标呢？

02、汽车行业指标依赖的原因

衡量的目的是为了推动组织的正确行为，正确的行为带来组织目标的达成，这是管理学的一个常识。也就是说，企业的最终述求是为了达到目标，而显然绩效衡量是企业达成目标方式的一种，那么为什么汽车行业会如此依赖绩效衡量呢？

笔者的观点是：达成目标的方法缺失是汽车经销商过度依赖绩效衡量的主要原因。

而是什么原因导致了汽车行业整体达成目标方法的缺失呢？笔者认为有以下三点：

• 行业发展初期的增长红利，使企业缺少了探索寻找更多目标达成方法的主观能动性。

• 特许经营带来的主机厂成熟模式的注入，使经销商没有探索的必要性。

• 主机厂对运营的强干涉，使经销商丧失了探索更多达成目标方法的可能性。

达成目标的有效手段缺失，造成汽车行业过渡依赖其过往经验已经证明过的能够有效且简便的达成目标的方法，而多年运营经验形成的少数有效的提升业绩的方法除了激发员工的能力和态度以外就是绩效衡量了。

那么，我们在现实管理中看到大量“运动式”管理和“唯绩效论”也就不足为其了。

03、绩效衡量为什么难以起作用

（一）企业缺少正确的目标和战略

一套绩效衡量的方法是否有用，通常我们主要看三个重点需求是否有满足：

1. 是否有效的评定了组织整体目的或者目标的进展情况。

2. 是否驱动组织整体向着实现目的或者目标的方向前进。

3. 是否突出显示了与组织目的或者目标相关的主要因素的情况。

据此，我们就可以推论初一套有效的绩效衡量方法第一个假设前提：企业已经具有正确的目标和战略。而事实上，我们在我们尚不考虑经营目标正确性的前提下，由于前述文章所阐述的目标博弈情况的存在，就已经导致了企业经营者难以有效就经营目标达成共识，更不用提出正确的目标以及经营目标下的正确战略了。

然而，原因不仅限于此，汽车经销商在经营目标方面容易陷入的最大误区是将主机厂目标和经销商目标混淆。当将主机厂和经销商都作为单独的经营实体讨论的时候，它们都遵循企业的基本规则，具有一样的经营目标——利润（具体的利润指标可能包含投资回报率、已动用资本收益率等）。

然而，由于汽车经销商与主机厂通过“特许经销”这种特殊的商业关系连接在一起，这就导致了汽车经销商在追求经营目标时的一个特性：汽车经销商不仅要实现自身运营的目标，还需要达成作为主机厂销售渠道的任务。而在流通渠道方面，主机厂需要通过经销商实现的核心目标是：销量/市场占有率。这种情况就为经销商的经营带了冲突，因为销量和利润两个目标并非在所有情况下都是和谐一致的，尤其在市场整体增速放缓的大背景下，销量和利润很多时候会发生冲突：提高销量会损害利润导致亏损。

经销商应该如何选择？提高销量可能损害利润，而提高利润可能损害销量。

这个时候的最终选择结果取决于两大要素：经销商的惯性认知和博弈双方的力量对比。我们首先讨论博弈双方的力量对比，在汽车行业，我们会发现一个有趣的现象：汽车经销商在与汽车主机厂的博弈中式处于明显弱势的，而且这种强弱态势即使在市场环境恶化的情况下也难以发生本质的变化。这个问题的根本原因笔者推论是因为特许经销的经营模式带来的高投入使经销商转换成本高是主要原因，这种高投入体现不仅体现在资金投入方面，还体现在对于主机厂经营方法的高度依赖。

第二就是经销商的惯性认知：在经销商的经历中，销量和利润并非一直对立，至少在行业发展的前期以及经销商所经历的大部分市场阶段，市场都处于供小于求的整体态势，行业高速增长，经销商溢价能力强——销量即代表利润。在这种观念指导下的经销商运营大部分时候都是有效的（准确的是在2015年才开始失效），同时处于强势地位的主机厂多年来不断强化，使之成为了绝大多数从业者的一个根深蒂固的观念。

笔者认为，这就是导致汽车经销商难以坚持正确的经营目标的重要原因，而目标决定战略，那么难以制定出正确的战略就情理之中了。

而错误的经营目标和经营战略对绩效衡量带来的直接影响就是：错误指标——而既然衡量决定行为，那么错误的衡量指标当然带来对经营目标有害的行为。

（二）忽视指标间的相互冲突

我们仍然以前文所述的两个指标作为示例。

事实上，作为一个负责任的企业经营者，我们应该知道增加利润应该是我们经营企业的首要需求，但是要保证一个企业的长期健康发展，保证销售规模也是其经营的应有之义。也就是说，利润和销量在指标的重要性层级可能不一样（并非适合所有企业），但是都是企业的必然需求，那么它怎么为我们的企业带来影响呢？

比如，很多时候，为了提高利润，我们就需要提高产品的价格，而为了提高销量，我们就需要降低价格：利润和销量我们都需要，但是行为却可能是冲突，我们作为经营者应该怎么办？

在经营中，并非所有的指标都会带来这种冲突，但是可以确定的是，企业的指标间存在大量的冲突：

为了降低成本，我们需要压低供应商的价格，而价格降低可能影响供应商供给的产品品质，进而影响我们的产品质量指标；

为了提高产量，我们就需要增加加班数量，而为了降低成本，我们又不能多加班；

为了保证销量我们需要保证销售工作的灵活性，而为了控制风险，我们就需要严格控制销售流程......

指标间的冲突最终都会转化企业内人与人的冲突，因为通常情况不同的人会负责不同的指标，而我们的衡量又驱动了员工必然在追求指标的达成，所以企业内矛盾重重也就可以理解了。(三）指标过多经销商的指标是如何增长的？相信任何一个有一定行业经历的从业者都会有所体会，想想十年前我们经理人有多少指标？事实上那个时候很多企业甚至都还没有如此明确而严厉的指标，而最近这几年，是市场变化最快的阶段，也是指标不断“爆裂”的时代。

笔者在此并非要批判绩效衡量，绩效衡量的确是已经证明了的能够推动企业目标达成的科学方法，但是，这并妨碍我们得出另一个结论：如果不能解决指标间的冲突，那么指标越多，对企业的危害就越大。（四）指标间缺少协同性企业指标分为整体指标和局部指标，所谓协同性，指的便是整体指标与局部指标的协同。

为什么需要整体指标和局部指标系统？

因为公司的整体指标必然需要通过协调组织的各个部分来实现，所以局部指标必然需要解决以下三个难题：

1. 鼓励局部采取对于全局有利的行动。

2. 能够解决局部与局部间的冲突。

3. 向组织发出明确的信号使组织能够确认相对于组织目标而言局部目标的进展和状态。

而当我们将以上标准以上对汽车经销商行业的衡量指标进行评判的时候，我们会发现，行业设定的绝大多数指标都制造整体与局部、局部与局部间的冲突，并且难以呈现局部相对于整体的真实状态和进展。

04、绩效衡量的建议

对于汽车行业的绩效衡量笔者提出如下操作建议：

1、确定主要衡量目标和达成目标的明确战略战术

2、根据主要目标和达成目标的策略确认少量核心指标

3、建立绩效衡量目标与可能带来结果的明确推演机制，以检验和预测指标的科学性

4、重新梳理现有指标，去掉不合理指标，减少指标数量（例如在次级指标没有思考清楚的情况下可以使用一级指标也不用没有梳理清楚的二级指标）。

05、结语

去年，在笔者朋友做总经理的某奥迪店，在与他充分沟通了绩效衡量的理念和方法以后该店决定进行尝试，我们梳理了当前销售的各项指标，去掉了贷款渗透率、保险渗透率、精品家装、单车价格审核等所有二级指标和规则，同时公式各项业务的真实成本，尽而采用单车总利润的衡量指标。在项目开始试运营之前管理者还有所担心，但是仅一个月以后，朋友就来店告诉我：不仅总利润有所上升，而且各项单项指标也也有所提升。

事后，我进一步反思了这个方案为什么会有效的原因：每一个局部指标考核时会使员工陷入局部思维，而且可能为了考核最重或者最影响收益的指标损害其他指标，而企业或者管理者要的其实不是局部指标而是整体收益，一旦取消局部考核局部就成为员工完成整体的工具，就有了根据不同客户调整的余地，业绩也就变好了。当然，实际的实施并非如此一帆风顺，这里的阐述仅仅说明了问题的原理，回答了要如何做的问题，但是这样的变革不仅需要管理者知道怎么做，更需要知道如何创造变革的环境、以及如何能够有效主导变革。

这才是对于管理者在实施绩效衡量变革的真正挑战。

作者简介：银登快，微信号（409398566）。Autodealer专栏老师，曾任某大型主机厂区域经理、大型经销商集团销售负责人、4S店总经理、咨询公司创始人等，深度参与汽车产业供应链各个环节，致力于开发汽车经销商突破性解决方案,在多店实现3个月内利润率翻倍的目标。